Performance, motivation et bien-être au travail ? Cette triple adéquation est-elle possible dans le monde de l’entreprise et celui des organisations ?

Les interactions individuelles

Ces dernières années les entreprises ont vu naître un nouveau  style de management soit disant axé sur le développement personnel du collaborateur au sein de l’entreprise même ; laquelle deviendrait garante de son épanouissement professionnel voire  individuel.
Cette forme de management reposant  au départ sur les notions de flexibilité, d’autonomie, et de désir de reconnaissance dans le travail peut aboutir en contrepartie  à un engagement sans limite explicite des fonctions, des tâches du salarié.

Bien souvent, en raison de l’évolution rapide des marchés  et  de la nécessité de répondre sans tarder aux attentes des clients,  lorsque les valeurs et le contrat moral prônés par l’entreprise ne sont plus respectés, que le fameux « je dis ce que je fais et je fais ce que je dis » est mis en défaut, un climat de démotivation et défiance salariale peut s’installer progressivement et se propager, ce qui au final aboutit a à un état de démobilisation.

Vers une démobilisation

On assiste à un délitement rampant du lien social, à une perte de confiance des salariés, à un sentiment de tromperie qui altère peu à peu l’esprit de service, le goût de l’effort, la confiance la fierté d’avancer ensemble.

Effet inverse même, l’entreprise qui est pourtant le lieu d’entreprendre, devient une instance de contrôle où l’esprit d’entreprendre, l’autonomie des cadres et les solidarités collectives sont parfois mises à mal. Il n’y aurait alors plus de collègues mais des concurrents ce qui est en contradiction avec la notion d’équipe, de collectif, la fameuse « dream team ».

Dans ce désir de maîtrise, de performance coûte que coûte, de réduction des coûts, de rapidité,  le salarié devient à ce titre, lui aussi un « outil performant » ; ce qui génère alors le sentiment de  manque de reconnaissance au travail, de concertation, et conséquemment une impression de manque de respect.
Le salarié ne peut se retrouver dans ce modèle : de l’acceptation de règles que l’on retrouvait souvent dans le management dit « paternaliste » parfois très structurant mais où tout avait l’avantage d’être dit et suivi d’effets, même si tout était loin d’être parfait, on est passé à un état de démission de nombreux salariés parce que chosifiés, en manque de repères et en perte de sens. On entend des discours souvent énoncés sur un mode négatif et pessimiste : « On n’arrête pas de réinventer la roue », « Pourquoi fait-on cela ? », « On ne nous écoute pas », « On n’a pas été informé », On n’a pas été formé », On ne sait pas à qui s’adresser », « On va encore plus nous en demander », « On est seul à connaître la réalité du terrain », « On ne nous a pas concerté », « A quoi cela sert ? », « A quoi je sers ?» . Pour ces nombreuses raisons aussi l’entreprise doit en plus faire face à des arrêts maladie croissants.

Comment dans cet état d’esprit donner du sens à son travail ; Comment  être bien dans ce que l’on fait, aimer son travail, être fier de soi ? Comment être dans la transmission, dans la cohésion et l’interaction saine des individus par le partage et l’échange ? Comment être dans la valorisation plutôt que dans l’instrumentalisation ? Que devient l’estime de soi ? Comment arriver à fédérer un groupe autour d’un projet, d’une tâche, d’un travail commun  alors que certains salariés sont individuellement  en perte d’identité, de croyances, de confiance ? Comment retrouver des repères, de la stabilité ? …Comment réinventer le travail dans un rapport gagnant-gagnant ?

L’entreprise est certes une institution à vocation lucrative mais la fin ne devrait pas justifier les moyens sous prétexte de  « bien gérer »  il ne s’agit pas d’aboutir à détruire et se détruire. Car, in fine, cet état des lieux montre que tout concourt à être très dommageable tant pour la cohésion de l’entreprise, que pour la qualité des prestations fournies aux clients, que pour la performance et la prospérité de l’entreprise.

Pour une juste place

Il est temps, de revoir la fonction du travail en repositionnant l’homme et son potentiel  au centre de l’organisation, de l’entreprise ; de reconstruire un modèle davantage basé sur le  « agir ensemble » l’adhésion et l’esprit de service.

Par exemple, il est intéressant d’analyser ce que révèle la récente victoire de l’équipe Allemande en coupe du monde de football : Une mobilisation de cette équipe pour prendre son avenir en main : elle porte des valeurs que certaines entreprises semblent avoir oublié ; les joueurs sont dans la transmission, dans l’acceptation de la règle loyale, dans le respect de chacun qui forme un tout. Ils incarnent une puissance tranquille, une fierté, une unité soulignée lors du rassemblement festif à leur retour. Le partage, l’échange sont omniprésents autant entre eux qu’avec le public.
Ils ont l’air d’être heureux ensemble. Heureux d’avoir participé et atteint leur objectif ; en devenant individuellement « capitaine de leur vie », « maître de leur destin » par détermination, ils sont devenus « les champions du monde ». Ce qu’ils ont partagé avec beaucoup d’humilité, de joie avec leur public en liasse, lors de leur retour à Berlin en disant « nous sommes tous champions du monde »
Sic Joachim Löw, le sélectionneur de l’équipe d’Allemagne vainqueur de la Coupe du monde de football, a partagé le trophée avec le public allemand rassemblé mardi à Berlin en lançant: « nous sommes tous champions du monde ». « Je dois remercier tous les fans en Allemagne. Sans vous, nous ne serions pas là. Nous sommes tous champions du monde », a déclaré Löw, arrivé sur un podium à la Porte de Brandebourg.

Si on continuait la comparaison  en introduisant  des termes commun à l’entreprise on pourrait dire que cette ambition de succès était exigeante ; que cette réussite était conditionnée par le temps, la persévérance (comment accepter de prendre et non de perdre du temps pour en gagner), par l’énergie, le cœur à l’ouvrage, le partage d’une vision,  l’écoute et la prise en compte des perceptions de chacun, l’implication à tous les niveaux hiérarchiques, la détection et l’utilisation des talents et compétences de chacun, la valorisation, l’engagement à atteindre le résultat et enfin une solidarité  (tout au long de la chaîne opérationnelle).

 Mandela disait : « Le sport a le pouvoir de changer le monde. Il a le pouvoir d’unir les gens d’une manière quasi-unique. Le sport peut créer de l’espoir là où il n’y avait que du désespoir. »

Ce pouvoir de changer le monde,  de redonner l’espoir, de sortir de la morosité, ne le limitons pas au domaine du sport. Mettons de l’énergie, de la conviction, de la détermination  sur la mise en œuvre de stratégies plus favorables à la performance collective, durable et donc à la préservation de l’emploi.

1. Recentrons l’économie sur les aspirations des salariés en accord avec les objectifs de l’entreprise, se sentant écoutés, compris puis impliqués en déterminant avec eux une stratégie opérationnelle ; ils seront de meilleurs ambassadeurs de tout changement  structurel, visant à assurer l’avenir et la prospérité de l’entreprise et de la leur.
2. Instaurons des méthodes de management plus vertueuses basées sur un  code éthique authentique et moins centré sur soi.
   Et vous, quel est le type de management actuel appliqué dans votre entreprise ? – Que serez pour vous le manager idéal ? Une idée ?  Votre point de vue dans l’espace commentaire.
3. Favorisons la communication de la vision du développement de l’entreprise, pour cela il est nécessaire d’avoir une visibilité sur le « où on va ensemble », « comment et pourquoi » ; partageons cette vision et fédérons les  différents acteurs de l’entreprise – Ainsi la défiance disparaît et le travail se réalise dans une ambiance plus sereine et devient  plus productif et efficient.
4. Communiquons de façon claire et efficace sur les objectifs généraux pour en faire des objectifs SMART . Chaque atteinte de résultats par de petites étapes replace l’individu et collectivement le groupe dans le succès ; ce qui est très positif et favorise la cohésion, le lien, le sentiment d’appartenance à l’entreprise, l’esprit d’équipe, la place et la contribution de chacun en ayant déterminé au préalable les rôles et les responsabilités. La mobilisation s’appuie directement sur les piliers de la bonne gestion des ressources humaines (communiquez sur les objectifs individuels et collectifs en collectant avis et perception sur les moyens de les atteindre)
5. Pour chacune des étapes franchies ou succès rencontrés, reconnaissons cet engagement, cet investissement en le récompensant. La reconnaissance managériale n’est pas que monétaire.
6. N’oublions pas les effets positifs de la valorisation et son cercle vertueux. Faisons de la reconnaissance un levier de la performance et du bien-être au travail.

Ainsi œuvrons à une nouvelle attitude de management, qui servira à insuffler une nouvelle dynamique, une nouvelle vie à la mobilisation des salariés, et pourquoi pas, transformera cette mobilisation d’individus en culture d’entreprise « mobilisatrice ».

Faisons du besoin de reconnaissance et du besoin de donner du sens à son travail, un levier de mobilisation.

A nous de nous mettre en marche pour cette évolution, à nous de contribuer à ce que les acteurs de l’entreprise n’oublient pas que la finalité de cette institution est la prospérité de chacun et le moyen de vivre mieux pour tous.
                                       © Valérie Lopez 17 Juillet 2014